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Hablemos de liderazgo (I). Percepciones y enfoques de liderazgo para el profesional de la información

Esta es la primera de una serie de entradas sobre Liderazgo, en ellas descubriremos las capacidades, estrategias y estilos de liderazgo que se aplican en organizaciones modernas así como las características y perfil de liderazgo que ejercen (o deben practicar) los profesionales de la información y las agremiaciones en la región.


Leadership and Management

Leadership and Management by Kulveer Virk

El liderazgo es un tema esencial y transversal en todas las industrias, dado el impacto exitoso que buscan de éste las organizaciones. En el ámbito académico, las universidades constantemente estudian la manera de incorporar en el proceso de enseñanza-aprendizaje las competencia de liderazgo con las que futuros egresados deben salir al mercado laboral para responder a las demandas institucionales y entornos sociales.

Pero, ¿qué tipo de liderazgo ejerce el profesional de la información? En esta entrada abordaremos la pregunta anterior revisando conceptos de liderazgo transaccional, transformacional y de servicio (servant leadership), así evidenciando cuál es el más efectivo en la práctica de los bibliotecólogos, archivistas, documentalistas y otras profesiones afines.

1. LIDERAZGO. CONCEPTOS Y TRES ENFOQUES

1.1 Liderazgo

Liderazgo es un concepto con múltiples connotaciones, muchas veces dependiendo del enfoque científico o teórico que tomen los investigadores sobre el objeto de estudio. Sin embargo, como lo menciona Yukl (2008): “las definiciones de liderazgo reflejan mayoritariamente las hipótesis de que el fenómeno supone un proceso en el que una persona ejerce su influencia sobre otras para dirigir, estructurar y facilitar las actividades y relaciones dentro de un grupo u organización” (p.2). Caso de ello, se encuentra en la definición de (Achua & Lussier, 2011): “el liderazgo es el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio”.

Cabe anotar, como afirma (Yukl, 2008) que no existe una definición “correcta” del liderazgo que cubra todas las situaciones posibles, por lo que lo importante es su utilidad, a la hora de profundizar nuestra comprensión del liderazgo eficaz. Como evidencia de lo anterior, a continuación se revisan tres teorías contemporáneas del liderazgo que en sí mismas re-significan su definición.

1.1.1 Liderazgo transaccional

La base del liderazgo transaccional es un proceso de intercambio o transacción entre líderes y seguidores. El líder transaccional reconoce las necesidades y deseos de sus seguidores y, luego, clarifica cómo esas necesidades y deseos pueden ser satisfechos a cambio de la consecución de objetivos específicos o la realización de ciertos deberes. Por lo tanto, los seguidores reciben recompensas por rendimiento en el trabajo, mientras que los líderes se benefician de la finalización de las tareas (Daft, 2014).

Los líderes transaccionales se centran en el presente y tienen éxito en mantener la organización funcionando sin problemas y eficientemente. Son buenos en funciones de gestión tradicional, como la planificación y el presupuesto y por lo general se centran en los aspectos impersonales de rendimiento en el trabajo. El liderazgo transaccional puede ser muy eficaz. Sin embargo, ya que implica un compromiso de “seguir las reglas”, el liderazgo transaccional mantiene la estabilidad dentro de la organización en lugar de promover el cambio (Daft, 2014).

Este enfoque abarca cuatro estilos básicos que reflejan diferentes tipos de intervención del líder y son: recompensa contingente (contingent reward leadership), en la que el líder reconoce los logros y los recompensa; gerencia por excepción activa (management-by-exception leadership active), en la que el líder acompaña el proceso haciendo correctivos oportunamente; gerencia por excepción pasiva (management-by-exception leadership passive), en la que el líder interviene sólo cuando no se cumplen los estándares; y  política de no intervención (laissez-faire leadership), en la que el líder evita las responsabilidades y la toma de decisiones  (Bass & Avolio, 1990, citado por (Washington, 2007)).

1.1.2 Liderazgo transformacional

Entre las críticas al modelo transaccional se señala que su enfoque está centrado en los resultados, no en las personas (Washington, 2007). Así, como complemento al liderazgo transaccional, el liderazgo transformacional se enfoca en el desarrollo de sus trabajadores. Como dice Avolio, Walumbwa, & Weber (2009) en el liderazgo transformacional, la conducta del líder transforma e inspira a los seguidores para llevar a cabo acciones más allá de las expectativas, mientras que trasciende el interés propio por el bien de la organización

El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para lograr un cambio significativo tanto en seguidores como en la organización. Los líderes transformacionales tienen la capacidad de provocar cambios en la visión, estrategia y cultura de una organización, así como promover la innovación en productos y tecnologías (Daft, 2014). Para (Bass, 1991), “transformational leadership can be learned, and it can-and should-be the subject of management training and development. Research has shown that leaders at all levels can be trained to be charismatic”.

Según Daft (2014) los líderes efectivos exhiben patrones de ambos modelos. Ellos acentúan no solamente sus habilidades para construir una visión y empoderar y recargar a otros, sino sus habilidades transformacionales de diseñar estructuras, sistemas de control y sistemas de reconocimiento que pueden ayudar a las personas lograr su visión.

Para Bass, este liderazgo ejerce su influencia a través de cuatro dimensiones: influencia idealizada: qué tanto el seguidor se identifica e intenta emular al líder (al compartir un marco de valores legítimos y morales por medio de su carisma fundamentado); motivación inspiradora: capacidad del líder para inspirar y motivar a sus colaboradores, para alcanzar una visión fuerte de futuro; estímulo intelectual: forma e intensidad con la que el líder busca aumentar la capacidad creativa de sus colaboradores, fomentando la generación de nuevas ideas y el cuestionamiento de supuestos existentes; y consideración individualizada: capacidad del líder de reconocer y atender las necesidades individuales de sus colaboradores (Páez, Rincón, Astudillo, & Bohórquez, 2014)

1.1.3 Liderazgo de servicio

Ha habido una fuerte tendencia entre estudiosos del liderazgo y periodistas para tratar a los líderes como héroes aislados, controlando y mandando a otros desde el interior de sus torres de marfil (Gronm, 1995; Yukl, 1989). En el contexto organizacional, la palabra “líder” se ha atribuido principalmente a las personas que ocupan posiciones de responsabilidad y son capaces de dar órdenes a otros miembros de la organización (Senge, 1990, citado por (Sendjaya & Sarros, 2002)

Para (Spears & Lawrence, 2002) las palabras sirviente y líder son generalmente considerados como opuestos. Cuando dos opuestos se unen de una manera creativa y significativa, surge una paradoja. Es por ello que las palabras sirviente y líder han sido unidas para crear la idea paradójica de liderazgo de servicio. La idea básica del liderazgo de servicio es a la vez lógica e intuitiva. Desde la época de la revolución industrial, los administradores han tendido a considerar a las personas como objetos; las instituciones han considerado los trabajadores como engranajes dentro de una máquina. En las últimas décadas, hemos asistido a un cambio en ese punto de vista prolongado. Las prácticas tradicionales están cambiando rápidamente hacia las ideas expuestas por Robert Greenleaf, Stephen Covey, Peter Senge, Max DePree, Margaret Wheatley, Ken Blanchard, y muchos otros que sugieren que hay una mejor manera de dirigir nuestras organizaciones en el siglo XXI. Hoy en día, hay un creciente reconocimiento de la necesidad de un enfoque de liderazgo y gestión más orientado al equipo (Spears & Lawrence, 2002).

Según Daft (2014), la prioridad principal del líder de servicio es servir a sus empleados, clientes/usuarios, stakeholders, y al público en general. El liderazgo fluye fuera del acto de servicio, ya que permite a otras personas a crecer y convertirse en todo lo que son capaces de ser. Para el psicólogo organizacional Adam Grant, servir a los demás proporciona una potente motivación y energía creativa.

Basado en el trabajo de Greeleaf (1991), Spears (2004) enlista las diez características representativas de un líder de servicio: “(a) escucha, (b) empatía, (c) curación, (d) conciencia, (e) persuasión, (f) conceptualización, (g) previsión, (h) administración, (i) compromiso, y (j) construcción de la comunidad”.

2. LIDERAZGO Y PROFESIONALES DE LA INFORMACIÓN EN COLOMBIA

A la pregunta que se planteaba sobre cuál de los modelos se considera más efectivo, luego de la revisión literaria se toma el liderazgo en servicios como modelo apropiado para el conjunto de disciplinas que reúne la categoría profesionales de la información, que incluye -para este caso- principalmente bibliotecólogos pero no excluye a archivistas, museólogos, entre otros.

Lo anterior basado en dos instancias: 1) el contexto del liderazgo de los profesionales de la información en el país, a partir de la tesis doctoral de Ruth Helena Vallejo sobre ‘La bibliotecología como profesión en Colombia’ y 2) el análisis (subjetivo y desestructurado) de tres bibliotecas académicas donde se evidencia cada uno de los enfoques de liderazgo.

2.1. Percepciones de liderazgo

En primera instancia, en sus tesis doctoral Ruth Helena Vallejo (2014) tuvo por objeto de estudio el proceso de profesionalización de la bibliotecología en Colombia, en éste destaca que “a la vista de los resultados globales de [la] investigación, la bibliotecología ha avanzado en muchas dimensiones que la distinguen como una profesión, pero éstas no han sido apropiadas ni posicionadas en los grupos sociales que establecen el campo profesional”. Como se evidencia en el análisis de datos recolectados, el liderazgo tiene profundas ausencias desde la formación académica, la identidad y ejercicio profesional y percepción de empleadores.

Por ejemplo, según el grupos de profesionales: “dentro de las falencias que pueden presentarse en los profesionales de bibliotecología, no existe ninguna lo suficiente marcada por la opinión de los profesionales. La más votada fue la falta de liderazgo, aunque solo por el 43,7 % (p. 510). En los grupos de estudiantes: “la formación de liderazgo tiene como segundo lugar una valoración de regular, con el 29,31 % de los estudiantes” (p. 407). En general, como plantea la autora:

los resultados encontrados revelan que el ámbito laboral donde principalmente se ejerce la profesión es la biblioteca, aunque hoy se intenta buscar nuevos espacios en las redes, sistemas y servicios de información y en algunos casos el trabajo independiente. De acuerdo con la estructura organizativa de las instituciones, las bibliotecas siempre son espacios subordinados, lo cual repercute en que no sea tan fácil que el bibliotecólogo tenga un gran liderazgo (Vallejo Sierra, 2014, p. 543).

Adicionalmente, se rescata, de las conclusiones de la tesis, el componente ético de la disciplina que es crucial para entender el contexto y la discusión actual frente al liderazgo en la bibliotecología:

La reflexión deontológica del ejercicio de la profesión no se ha reflejado en un código de ética, es decir, hoy en Colombia no es posible establecer límites con el deber ser de la práctica profesional, pero ¿la existencia de un código de ética realmente enaltece el trabajo del bibliotecólogo y, por el contrario, su inexistencia lo reduce? Las respuestas demuestran que no hay consecuencias por incumplir con las prácticas éticas, no existe un proceso acordado para hacer frente a la falta de ética y las entidades no reportan estas violaciones éticas. Esto comprueba que la existencia per se de un código ética no es suficiente si los profesionales no conocen sus derechos y obligaciones y los implantan en su praxis profesional. Además, los valores que se esperan que el profesional asuma no difieren de los de otros grupos profesionales (Vallejo Sierra, 2014, p.617).

Como se ha evidenciado en diferentes espacios virtuales, donde se ha inducido y documentado la discusión frente al código de ética del bibliotecólogo (ver discusión en nomono), la ausencia de liderazgo recae en la representatividad de la agremiación. Como concluye Vallejo Sierra (2014) “Las asociaciones profesionales ha cumplido un papel más de reivindicadoras de derechos que de dirigir y gestionar la profesión ante la sociedad. Carecen del respaldo y del compromiso de los profesionales, lo cual las debilita, y de ello no se responsabilizan sus profesionales”  (p.617).

2.2. Identificación de enfoques de liderazgo en la biblioteca

En segunda instancia, teniendo en cuenta la falta de investigación y documentación en el campo de las ciencias de la información con respecto al liderazgo, se presenta a continuación el análisis (subjetivo y desestructurado) de tres bibliotecas académicas pertenecientes a universidades privadas de Bogotá, donde se evidencia, a partir de la experiencia propia, cada uno de los enfoques de liderazgo.

Caso 1: El enfoque de liderazgo en esta unidad de información es netamente transaccional. La biblioteca es reconocida como una de las mejores a nivel regional por su infraestructura, colecciones, servicios y personal pero al interior el clima laboral y condiciones de trabajo resaltan la gerencia por excepción activa del líder.

Caso 2: El enfoque de liderazgo en esta unidad de información es transformacional. Durante los últimos años, pasó de ser transaccional logrando posicionar la importancia de la biblioteca dentro de los procesos de formación e investigación de la universidad, bajo una planeación y visión a largo plazo reflejado en la aceptación de la comunidad académica como para los colaboradores. Siendo hoy reconocida como una biblioteca innovadora.

Caso 3: El enfoque de liderazgo en esta unidad de información es de servicio. En un lustro, el líder de la biblioteca estableció un plan de coaching permanente permitiendo el reconocimiento de líderes que incluía inteligencia emocional, apropiación de valores y la aplicación de instrumentos que permitieran a sus colaboradores un mayor autoconocimiento y visión holística del ser, esto con una perspectiva en gerencia humanística. Lo cual se ha materializado en resultados positivos para los directivos y sus usuarios.

En estos tres breves casos se refleja el tipo de liderazgo que puede ejercer o practicar el profesional de la información. Los tres pueden ser considerados como efectivos al interior de sus organizaciones. Sin embargo, para responder al porqué el liderazgo de servicio es el más efectivo para los profesionales de la información en Colombia se debe remarcar el sentido social de la profesión enmarcado en su misión tanto histórica como funcional. La biblioteca hoy es más que un garante estratégico del acceso al conocimiento científico, técnico, cultural y recreativo es un centro de experiencias basadas en servicios.

3.  A MANERA DE CONCLUSIÓN

Un gremio como el de los profesionales de la información con problemas notorios de identidad y visibilidad requiere fortalecer las capacidades de liderazgo de sus egresados y estudiantes, a la luz de los diferentes modelos de liderazgo, especialmente desde el liderazgo de servicio pues es un modelo cuyas características se articulan con las posturas filosóficas, epistemológicas y éticas de la profesión.

La ausencia de documentación especializada sobre el tema posibilita líneas de investigación como estudios exploratorios y explicativos. También se debe considerar la creación de espacios formales e informales de discusión así como participación en programas de formación en liderazgo que propone asociaciones internacionales.

Para el cierre dejo las siguientes preguntas para que los que se animen las respondan y compartan en los comentarios: ¿Qué estilo de liderazgo ejerce tu jefe? ¿Eres consciente del tipo de liderazgo que practicas? ¿Eres un líder dentro de tu organización? ¿Consideras que eres un líder?

Por: Mauricio Fino (@MaoLibrarian)

 

REFERENCIAS

Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2011). Liderazgo: Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. Cengage Learning,

Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories, research, and future directions. Annual Review of Psychology, 60, 421-449.

Bass, B. M. (1991). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.

Daft, R. (2014). The leadership experience Cengage Learning.

Gregory Stone, A., Russell, R. F., & Patterson, K. (2004). Transformational versus servant leadership: A difference in leader focus. Leadership & Organization Development Journal, 25(4), 349-361.

Páez, I., Rincón, A., Astudillo, M., & Bohórquez, S. (2014). Un estudio de casos sobre liderazgo transformacional y competencias directivas en el sector floricultor de colombia. Revista EAN, (76), 22-43.

Sendjaya, S., & Sarros, J. C. (2002). Servant leadership: Its origin, development, and application in organizations. Journal of Leadership & Organizational Studies, 9(2), 57-64.

Spears, L. C., & Lawrence, M. (2002). Focus on leadership: Servant-leadership for the twenty-first century John Wiley & Sons.

Vallejo Sierra, R. H. (2014). La bibliotecología como profesión en colombia

Washington, R. R. (2007). Empirical relationships between theories of servant, transformational, and transactional leadership. Academy of Management Proceedings, , 2007(1) 1-6.

Yukl, G. A. (2008). Liderazgo en las organizaciones<br> Madrid : Pearson, 2008; 6a ed.

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Profesional en Ciencia de la Información - Bibliotecólogo. Especialista en Alta Gerencia. Soy docente universitario y comenzando un proyecto de emprendimiento. Aprendo francés y programación. Escribo en http://maolibrarian.com; colaboro en www.infotecarios.com y administro http://obturisti.co, un laboratorio colaborativo patafísico.
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