Indicadores y gestión: Uso del Cuadro de Mando Integral como herramienta de análisis

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En toda Unidad de Información, biblioteca o centro de documentación  se toman decisiones respecto a una serie de factores, tales como el presupuesto, la infraestructura, los recursos, los servicios, la colección. Se planifica lo que se hará a corto, mediano y largo plazo, se evalúan  proyectos nuevos, se implementan nuevos servicios, se mide el uso que se le da a éstos y a la colección, se definen prioridades, etc.

Los indicadores son, sin duda, una herramienta fundamental para trabajar en este senido. En este contexto, el CMI Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard  plantea un modelo para alinear todas las metas, objetivos y actividades en base a indicadores específicos. El CMI traza un mapa, y parcela las funciones de cada área de la biblioteca mostrando las relaciones de causa-efecto por las cuales las mejoras específicas llegarían a alcanzar los resultados esperados, agregando valor al proceso.

Los centros de información especializados trabajan con un activo intangible: la información. Éste, además se ser valioso en si mismo, es difícil de medir respecto a la forma como reditúa a las organizaciones.Es por ello que  esforzarnos en instaurar herramientas y metodologías que permitan medir, analizar, controlar y estimar el desempeño y rendimiento de los servicios y productos de la gestión de las bibliotecas es crucial para valorizar  y posicionar la función de éstas unidades, y también de los profesionales que se desempeñan en ellas.

Tipos de Cuadro de Mando Integral

• Operativo: permite efectuar un seguimiento diario y cotidiano de las principales actividades de la biblioteca o unidad de información
• Estratégico:  se utiliza como una herramienta de diagnóstico.Analiza el posicionamiento de la unidad frente al mercado y el entorno directivo
• Directivo: segmenta la unidad en áreas claves, controlando la evolución de cada una periódicamente

El CMI en su contexto original presenta cuatro perspectivas:

Diagrama de CMI. Fuente: ecol.edu.es

¿Cómo aplicarlo a ámbito bibliotecario?

1. La perspectiva financiera es aquella que busca responder a las preguntas ¿Qué objetivos financieros se debe alcanzar para satisfacer a los dueños e inversionistas de la empresa? ¿Cómo debo actuar desde la perspectiva financiera para ser rentable? Dado que las bibliotecas no están en el negocio de la rentabilidad ni valorizan económicamente sus servicios, propongo cambiar esta perspectiva por la de las autoridades o los directivos de la institución u organismo que sustenta la biblioteca, centro de documentación, archivo o unidad de información que se gestione. Puede ser una universidad, un colegio, una municipalidad, un centro cultural, etc.
2. La perspectiva del cliente responde originalmente a inquietudes como ¿Qué necesidades del cliente se debe satisfacer para  alcanzar los objetivos financieros?. Si se observa desde nuestro ámbito, es la perspectiva del usuario, del lector y consumidor de información. ¿De qué forma puedo crear valor para el usuario?. Esa pregunta, que puede parecer sencilla, resume muchas cosas que no son tan simples de responder.
3. La perspectiva de los procesos internos apunta a ¿en qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?. Nuevamente un sencillo cambio en el sujeto nos permite tener la mirada desde la biblioteca, pero a eso agrego el hecho de optimizar la operatividad para lograr una mayor eficiencia, detectar posibles fallas en los procesos y analizar los recursos implicados. En una biblioteca se generan muchos procesos, especialmente en las áreas de circulación, selección-adquisición y en procesos técnicos (por nombrar algunas de las más clásicas) y pocas veces tenemos el tiempo como para analizar el grado de eficiencia que hay en cada función, de forma tal de ahorrar tiempo, ser más expeditos, ahorrar costes para reinvertir, etc.
4. La perspectiva del aprendizaje responde al nivel de innovación y aprendizaje que se debe alcanzar.  Como ya sabemos, sin esa perspectiva no estaríamos dedicando nuestro tiempo a escribir, leer y aprender nuevos temas como los que se publican en Infotecarios. El aprendizaje no considera sólo la instrucción formal y la capacitación. Es una actitud frente a las novedades que nos ofrece el medio y la forma como reaccionamos ante ello.

Funciones del CMI

• Diagnosticar áreas, basándose en las cuatro perspectivas
• Controlar el rendimiento
• Sistematizar e integrar la información
• Detectar Factores Críticos de Éxito
• Establecer relaciones causa-efecto
• Delinear Planificación Estratégica

La Parábola de la Colmena

En el documento ‘El control de Gestión en el Marco de la Organización’ aparece una simpática analogía que no había leído antes. Me interesó compartirla en este post: «Imaginar un diagrama operativo del control de gestión invita a compararlo con la actividad de una  colmena. Allí todo es febril y laborioso. Aparentemente caótico, pero con una admirable lógica interna. Las  abejas salen de la colmena y se dirigen inteligentemente a todas direcciones para obtener el polen  necesario (caudal de información). No se aposentan en cualquier flor, solo en algunas, las más apetecibles, las que realmente serán útiles a sus fines genéticos (la información justa, en el momento preciso, y en dosis adecuada).
Pero estas labores son sólo el principio : el polen deberá convertirse en miel, mediante un complicado proceso de transformación (construcción de indicadores y conformación de un tablero de comando, cruzando la información básica obtenida).
Y no bastará con ello : el objetivo último de la colmena es la producción de la Jalea Real, inestimable fuente de alimentación para la Abeja Reina (detección de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y entrega de las consiguientes recomendaciones a la Dirección Superior).
Para el controller, figura clave en la organización, encargado de llevar adelante las incumbencias del control de gestión (…) para alcanzar el éxito en sus delicadas  funciones, debe involucrarse profundamente en la organización, y por lo tanto asumir los riesgos de  ejercer su independencia de criterio.»

Factores Críticos de Éxito (FCE)

Evaluación mediante indicadores

En este punto me parece importante que no sólo se guíe por los indicadores de gestión de bibliotecas clásicos.-numero de alumnos, mts.2 disponibles, etc.- sino que se base en sus propios indicadores. Cada biblioteca es una realidad aparte, cada una  puede tener sus propios indicadores. Y más importante aún es la interpretación de dichos indicadores. Una cifra por si sola no dice nada, deben emanar conclusiones de su análisis y compararlo con el resto de las conclusiones de los demás indicadores.