Cualquier movimiento exitoso es una calle de doble sentido. A veces pensamos únicamente en la vista desde arriba, y es verdad que hace falta voluntad política (o, en el caso de una organización laboral, acción administrativa) para llevar al cabo cambio sinérgico. Como bien comentó mi colega Leslie Villanueva Flores, en un post de InfoTecarios de 5 noviembre, 2019: “Para lograr una cultura colaborativa y de cooperación, es menester un cambio de mentalidad en la percepción que tiene la organización hacia los colaboradores, la cual debe reconocer en ellos su capacidad de aprender, innovar y prosperar, tener triunfos y fracasar, basados en quiénes son como personas y en quiénes desean convertirse en un futuro.”1
Sin embargo, de igual importancia al éxito de un movimiento es la voluntad social (o, en el caso de la organización laboral, la participación de los empleados). Hay que pensar en términos no solo de la actitud de la organización hacia sus colaboradores, pero también en términos de la actitud de los colaboradores hacia su institución. En la medida que descuidemos esta mitad del encuentro cooperativo entre los que administran y los que son administrados, veremos más o menos avances con más o menos sorpresa.
En el otoño del 2018, un colega y yo, con el apoyo de la directora de nuestra biblioteca, desarrollamos una propuesta para la formación de un grupo colaborativo para los empleados no docentes de la biblioteca, la Asociación de Empleados Clasificados (CSA). La primera reunión oficial se llevó a cabo en diciembre de ese año. En ese momento, yo actuaba de vicepresidente; a partir de enero 2020, soy el presidente del grupo.
Este grupo se formó en base a una sugerencia hecha por la directora, de la participación de un representante de los empleados clasificados (representados por sindicato) en las reuniones administrativas (LAMP) de la biblioteca. Fue el resultado directo de una intervención desde arriba, en vista de mejorar la comunicación entre administradores y colaboradores. Voluntad política había (y hay) de sobra. A mí me llamó mucho la atención esto, considerando los años que pasé en organizaciones cuyos dirigentes parecían ignorar la existencia de su propio personal. Por lo tanto, me tiré de cabeza al proyecto.
Por desgracia, las aguas resultaron menos profundas de lo que esperaba. Por más apoyo que tengamos desde arriba, no ha materializado aceptación desde abajo. Por lo que entiendo, esto proviene de dos hechos históricos. Primero, pareciera que algún proyecto de este tipo se intentó una vez antes, impulsado de abajo, y en ese caso no se halló respaldo administrativo, que en esos días estaba en otras manos. Segundo, hay una percepción profundamente sentada de la división entre los bibliotecarios docentes y los empleados técnicos dentro de la organización. Esto en parte resulta, creo, del sindicalismo, que separa a los representados de los no representados. También proviene del “profesionalismo” que separa a los titulados en bibliotecología de los no titulados, quienes poseen grandes cantidades de experiencia y experticia, pero nada del prestigio que conlleva el estudio formal.
Esta segunda consideración es la más problemática por lejos. La autopercepción obstruye más a la participación que cualquier otra cosa. Divisiones creadas por el lenguaje de contrato sindical pueden ceder ante la hermenéutica, pero las limitaciones imaginarias autoimpuestas son sumamente difíciles de superar. Establecen un fallo en cascada, un círculo vicioso en que la percepción de uno mismo condiciona la percepción de otros: si yo creo que no importo, que un espacio no es mío, no me hago ver; si otros no me ven ocupando ese espacio, asumen que no me intereso y ellos tampoco se interesan en mí.
El desafío, bajo estas circunstancias, es encontrar formas de alentar a los empleados a invertirse en su lugar de trabajo. Esto implica tomar la iniciativa, de empezar las conversaciones uno mismo en vez de esperar que otros las soliciten. Por ejemplo, un problema crónico últimamente aquí en Valley Library es la incapacidad de reclutar y/o retener a los empleados para los puestos disponibles. Siendo que este problema tiende a hacerse ver sobre todo en los puestos más técnicos (por la razón que sea), es una conversación que fácilmente podría comenzar a ese nivel de la organización. Tiene todo el sentido del mundo: ocupando nosotros puestos comparables, no hay nadie dentro de la institución más capacitados para elucidar el tema.
Darse cuenta de esto es el primer paso hacia una mayor conciencia de lo que uno puede llegar a contribuir a su lugar de trabajo. También es una forma efectiva de demostrarles a los al mando que hay interés entre los colaboradores de realmente participar en la misión de la biblioteca. Es muy simple: si uno no se hace ver, nadie lo verá. Además, si esperamos ser invitados a la fiesta, se va la torta antes que lleguemos. A veces hace falta un ataque preventivo.
Otra táctica es tratar de crear mayor sentimiento de comunidad entre todos los empleados de la biblioteca. Estamos divididos entre varios departamentos, cada uno con sus responsabilidades particulares, y como el trabajo es técnico e involucra muchos procesos computarizados, hay a veces pocas oportunidades en el día para ir más allá del cubículo. Esto crea una situación en que uno puede trabajar por años dentro de una institución y solamente conocer a un pequeño porcentaje de sus colegas, aunque estén bajo el mismo techo (y a veces a solo unos pocos metros de uno mismo).
En el trabajo, todos tenemos identidades secretas, cosas que no vienen al caso, que no son parte del día a día de nuestros puestos, pero que al llegar al grano, son lo que realmente nos motivan como personas. Yo, por ejemplo, me he metido en dos proyectos—Archivoz e InfoTecarios—que no solo agregan plenitud a mi vida profesional, pero me mantienen al tanto de muchas novedades en el mundo bibliotecológico y me brindan oportunidades de conocer a colegas en todas partes del mundo. Esto lo he hecho totalmente por mi propia parte; no es algo conectado oficialmente con mi puesto de catalogador. Sin embargo, sí es algo que informa quien soy dentro de la biblioteca y por lo tanto es algo que me define como colega.
Todos tenemos estos proyectos extraoficiales—tengan o no que ver con la bibliotecología—que potencian en nosotros los enlaces con nuestros compañeros de trabajo que, puestos en funcionamiento, nos ayudan a solidificar la identidad colectiva. Al sentir una conexión más fuerte entre sí, al ver que forman parte de un fondo profesional sumamente variado, y al ser reconocido por otros los recursos que ofrecen a la organización, los colaboradores tendrán mayor incentivo de cometerse a su éxito, y de buscar maneras de trascender sus tareas particulares y participar en la totalidad de la vida institucional.
He descubierto que permiso no equivale a participación, y que en cualquier caso no todos tienen la misma motivación a participar. Es muy tentador dejar que este bache se vuelva barricada impasable, pero creo firmemente que el deseo de contribuir, como toda semilla, puede ser estimulado, cultivado, y llevado finalmente a buen término. Es cuestión nada más de hacer entender a la gente el potencial que ellos mismos poseen, y de alentarlos a demostrárselo también a los demás. Es la única forma de romper ese círculo vicioso de ignorar y ser ignorados, y de completar el rompecabezas del que todos representamos una pieza indispensable.
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Notas
1. Villanueva Flores, Leslie, “5 Consejos para potenciar el aprendizaje y talento del personal en bibliotecas,” Blog, InfoTecarios (blog), November 5, 2019, https://www.infotecarios.com/5-consejos-para-potenciar-el-aprendizaje-y-talento-del-personal-en-bibliotecas/#.Xin2CGhKiHs.